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第三章 建筑企业组织管理(新模版)2

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第三章 建筑企业组织管理

1. 2. 3.

建筑企业组织管理概述 建筑企业的组织结构 项目经理责任制及其组织形式 组织结构未来的发展

4.

建筑企业组织管理
什么是组织? ? 组织是追求一定目标的社会实体,其存在是为了实现 一定的目标,而组织成员的行为是对这些目标的理性 追求。 ? 牛津大辞典解释:“组织是为特定目的而作的有系统 的安排”。 ? 组织是由相互依赖和作用的部分构成的具有一定功 能的整体。

建筑企业组织管理
什么是组织?
? 作为动词的组织(Organization),即按照一定的目的、任 务和形式加以编制;这也是管理的职能之一(计划、组织、 控制、激励)。 ? 作为名词的组织(Organization),指组织形式即人类群体 活动的一个实体表现,如企业组织、非盈利组织等

管理学意义上的组织指按照一定目的和程序组成的 一种权责角色结构,包括职权、职责、组织系统图等。

建筑企业组织管理
为什么需要组织? ?组织管理的目的与任务:通过设计和维持组织内部的 结构和相互之间的关系,使组织中的各个部门和各个 成员能为实现组织目标而协调一致地工作。
? 通过合理设计职权关系结构来使各方面的工作协调一致。 组织内容: ? 组织设计:划分部门权限和职责、确立各种规章制度 ? 组织联系:部门间的相互关系,信息流通和反馈的渠道 ? 组织运行:人员配置、业务交流、信息反馈 ? 组织调整:工作需要、环境变化。

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怎样进行组织管理--组织结构?
定义1--课本 组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集 状态、联系方式、以及各要素之间相互关系的一种模式,它 是执行管理和经营任务的体制。 定义2--参考: 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标,在管理工 作中进行分工协作,通过职务、职责、职权及相互关系构成 的结构体系。

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组织结构
? 组织结构的内涵就是人们的职、责、权关系,因此,组织 结构又可成称为权责关系。 ? 组织结构的本质是组织成员间的分工协作关系 ? 组织结构可用结构图表示。 ? 组织结构是维持组织存在所必须的,若无一定的结构,组 织本身也就不复存在;但仅有结构而不拥有具有共同目标 的人也构不成完整的组织。 ? 组织中人与结构的关系:组织=结构+人 人是组织中的灵魂

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组织结构的作用

? 组织结构:企业管理的保证 ? 组织结构:权力结构、指挥系统 ? 组织结构:明确责任(岗位责任制) ? 组织结构:信息沟通

建筑企业组织管理
怎样做?--组织结构设计 ? 一个组织的目标、计划制定出来以后,一个重要的 问题就是如何使它们变为现实。 ? 为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提 出的要求,设计出合理的、高效的、能保证计划顺 利实施的组织结构体系,并保证各项工作的落实。
组织结构设计,就是把为实现组织目标而需要完成的工作, 划分为若干性质不同的业务工作,然后再把这些工作“组合” 成若干部门,并确定各部门的职责和职权。也就是对组织内 的层次、部门和职权进行合理的划分。

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组织结构设计要明确的几个概念
? 部门化:把相关职能合并成便于管理的单位,以便员工有效地 实现企业或事业组织的目标。 ? 授权:使得管理成为可能的过程,使管理者通过别人来完成工 作,并让他们承担取得结果的责任。 ? 等级原则 (指挥链):权力在组织内部的明确界定。权力在组织 内部沿着指挥链由最高层向最基层依次行使。 ? 集权:在组织内部授权有限的时候就会出现集权。 ? 分权:当组织内部大量授权给下级的时候就会出现分权。 ? 权变论:一种组织结构理论。该理论认为,组织结构是否适合 组织,这取决于组织所处的情景,如特定的技术、环境和许多 其他动态因素。

【 思考题 】

1、

企业为什么要部门化?

2、

你认为应该如何划分部门?为什么?

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职能部门的设置
部门:组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特 定的领域。 目的:确定各项任务的分配与责任归属,以求分工合理、职 责分明,有效地达到组织的目标。 ? ? ? ? ? ? 按人数划分:军队 时间:早中晚三班倒 职能:专业化分工、效率,培训。部门协调困难。 地区:地区特点影响组织运作,亚太区 产品:U8事业部 客户:

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组织结构设计的考虑因素

发展规模与阶段 发展战略
管理哲学 管理手段
? 组织的发展规模和发展阶段(小公司、大公司) ? 组织的发展战略(战略代表目标、只保留核心业务的业务外包 战略) ? 组织的管理哲学(机械式:经济学,理性和逻辑;有机式:社 会学,分工不宜太细) ? 组织的管理手段

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组织结构设计的原则:
(1)适应企业战略目标的原则

(2)统一领导、分级管理的原则——即集权与分权的原则
? 统一领导——集权 ? 分级管理——分权

(3)分工与协作的原则

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组织结构设计的原则:
(4)管理幅度和管理层次相协调的原则
指将企业内最高领导到基层之间划分成 的隶属关系的数量。

管理层次

相互制约

管理幅度

指一个领导直接有效地指挥下属的人数。

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组织结构设计的原则:
(5)精干高效的原则

(6)责权对等,才职相称的原则
举例:国有企业

(7)稳定性与适应性相结合
举例:业务流程重组

(8)有利于信息沟通的原则
信息沟通系统包括:沟通方式、传递渠道、信息的分类

(9)均衡性(人员工作量、忙闲不均)

【 思考题 】

1、

组织结构扁*化,是方向?还是陷阱?

[问题分析]组织结构扁*化,是方向?还是陷阱?

答案:很难说
? 为了扁*而扁*,造成管 理职能缺失,陷阱。
? 为了实现企业目标而扁* 掉组织多余的赘肉,方向。 ? ……

困惑
? 为什么有些企业扁*化 后,企业绩效提高了, 而有些企业扁*化后业

绩下降了?
? 我们公司到底该不该扁 *化?

【 思考题 】

1、

集权好?分权好?

2、

你觉得应该如何处理集权和分权的关系?

[问题分析]集权好?分权好?
答案:很难说
决定一个组织是更为集权还是分权的因素?
? 企业环境稳定性和复杂性 ? 低层管理者是否具有做出决策的能力和经验

? 决策的影响大小
? 公司文化(是否允许低层有发言权)。 ? 。。。。。。

建筑企业组织管理
组织结构的类型
直线制组织结构:

权力集中,统一指挥
公司经理

项目经理

项目经理

项目经理

现场

现场

现场

建筑企业组织管理
组织结构的类型
职能制组织结构:

? 以工作方法和技能作为部门划 分的根据。 ? 职能分工,多头领导
公司经理

职能

职能

职能

现场

现场

现场

建筑企业组织管理
组织结构的类型
公司经理

直线职能制组织结构:

职能科室

职能科室

分公司经理

分公司经理

分公司经理 (略) 职能组

综合直线制与职能制两 种组织结构的优点,并 克服了其缺点

(略) 职能组

项目经理

项目经理

项目经理

直线参谋制组织结构

建筑企业组织管理
组织结构的类型
职能部门 总公司领导

职能部门

事业部制组织结构:
A 事业部 (略) B 事业部 C 事业部 (略) 职能部门

统一决策,分散管理

职能部门

项 目 部

项 目 部

项 目 部

事业部制组织结构

企业管理组织
组织结构的类型
公司经理

矩阵制组织结构:
职能部门 职能部门 职能部门

矩阵制又称目标规划制 机构灵活(按项目组建机 构适应环境变化; 目标明确(项目机构管理 目标明确) ?纵向:职能系统 ?横向:为完成某一任务 而组成的项目系统

A 项目经理 B 项目经理 C 项目经理

● ● ●





● 矩阵制组织结构



建筑企业组织管理

思考题

1.你认为哪种组织结构类型好?

[问题分析]你认为哪种组织结构好?
答案:很难说
权变论:一种组织结构理论。该理论认为,组织结构 是否适合组织,取决于组织所处的情景,如特定的技 术、环境和许多其他动态因素。

案例:松下的事业部制 阶段1 1933年松下电器在日本开始实行事业部制, 1935年,40岁的松下幸之助曾解释自己的这种“神 来之举”:“事业部制的优点是,大家都有责任意 识,尽情发表个人创意,个人才智得到充分发挥。 至于缺点,多少会出现独断独行的一面。”
事为部制带来了松下早期的高速发展,1993年 度松下电器销售额为613.85亿美元,居世界最大工 业公司第八位,居日本第三位。

案例:松下的事业部制 阶段2
当事业部达到200多个时,问题产生了,按照管理学说法,一位
管理人员最多一次可以管理5~9个事业部,超出范围就是能力所不及 的,可以想象在松下200个事业部体制中,管理层已经分化出了多少 级别,这样大大放缓了决策的速度。 1997年索尼*面电视已经在市场上火爆销售的时候,松下彩电事 业部这款产品仍“待字闺中”,直到1998年5月松下这款电视才开始 生产销售。 此外,各事业部实行独立核算,为了扩大各自市场份额,彼此互 相渗透。如,当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见 专业传真机销路不错,便研制出专业传真机进行生产和销售,而专业 机事业部则反向推出家庭传真机。

案例:松下的事业部制 阶段3
2000年6月,新上任的社长中村邦夫,宣布废 除事业部制,将松下电器下属的36个部门重新划分 为4个业务分公司,即4个分社:AVC网络领域、家 电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“彻 底的事业重组,是要把200多个事业部的资源支配 权收归回来,交给4个分社统一控制,4个分社下辖 共14个事业领域。”

建筑企业组织管理
建筑企业组织机构
建筑产品的特点: ? 建筑产品的固定性 ? 建筑产品的多样性 ? 建筑产品的体形庞大 ? 建筑产品使用寿命长 建筑生产的特点: ? 建筑生产的流动性 ? 生产周期长 ? 建筑生产的单件性(个别性) ? 露天高空作业,受自然条件影响大 ? 机械化、自动化水*较低 ? 协作关系复杂

小结: ? 单件性、一次性:生产 要素要动态组合 ? 面向市场:承揽业务、 项目估价、投标决策 ? 项目之间的协调和控制 ? 经营管理层、施工管理 层、劳务作业层

建筑企业组织管理
建筑企业组织结构设计应注意的问题

? 必须切合建筑企业生产作业的特点(单件、露天、流动) ? 形成责、权、利关系明确的三个管理层(决策层、企业管 理层、项目管理层) ? 灵活性(随施工任务调整,生产要素在各项目之间调动) ? 项目作业层的形成必须同施工项目的寿命期同步

建筑企业组织结构
1.两级管理的组织机构形式
公 司

职能部门

职能部门

职能部门

项 目
项 目 项 目

建筑企业两级管理矩阵组织机构

建筑企业组织结构
2.三级管理的组织机构形式
公 司

职能部门

职能部门

职能部门

职能部门

分公司

分公司

分公司

职能部门 A项目 B 项目 C 项目

职能部门

职能部门

建筑企业三级管理组织机构

建筑企业组织管理
为什么建筑企业多采用矩阵结构?

建筑企业的管理层可以分为三个层次: ? 经营决策层(稳定) ? 一般专业职能与要素管理层(稳定) ? 项目管理层(变动)

建筑企业组织管理
为什么建筑企业多采用矩阵结构?
? 生产要素集中于中间管理层,有利于资源在项目间的合理 流动和优化配置 ? 项目经理责任制,明确了责权利关系,有利于调动积极性, 实现项目整体目标 ? 专业职能集中于中间层,有利于专业化管理水*的提高和 专业人才的充分使用 ? 横向管理职能体系为纵向管理职能体系服务,而纵向管理 职能又以施工项目为中心,有利于提高施工效率。

3.项目经理责任制及其组织形式
什么是项目经理责任制?

项目经理责任制,是指以项目经理为责任主体的施工管 理目标责任制度。用以确立项目经理部与企业、职工三者之 间的责、权、利关系。他是以施工项目为对象,以项目经理 全面负责为前提,以项目目标责任书为依据,以创优质工程 为目标,以求得项目产品的最佳经济效益为目的,实行从施 工项目开工到竣工验收交工的一次性全过程的管理。

建筑企业组织管理
项目经理责任制特点

? 稳定性与灵活性相统一(生产要素集中管理,按项 目要求优化配置,根据项目变化进行调整) ? 服务目标的责任明确(项目经理的责权利) ? 封闭式的经济核算办法(项目经济核算制)

对项目经理的要求比较高

4.组织结构未来的发展
组织结构的未来发展方向

? 扁*化的组织结构 ? 虚拟化的组织结构 ? 。。。




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